Qual’è la prima cosa da fare quando si avvia un progetto o si pensa alla costruzione di una nuova impresa ?

Per  partire vi racconto una storia.
Qualche tempo fa mi hanno chiamato per raccontare, ad un convegno, una testimonianza. Si trattava del caso di successo dell’azienda per cui ho ricoperto il ruolo di presidente per 6 anni. Una piccola azienda di 20 persone partita da zero, nata dal fallimento di una media azienda Toscana del settore IT.  Non ho raccontato di un generico caso di successo ma la storia di due insuccessi . Del primo sono stato vittima del secondo attore protagonista.

Il primo insuccesso

Ho lavorato per molti in anni in una media impresa Toscana, circa 200 persone, una rete di società collegate distribuite sul territorio.
Mi sono occupato di quasi tutto, ad eccezione della parte amministrativa: dalle vendite, allo sviluppo di business unit tecniche, dal marketing di prodotto insieme alla R&D, alle relazioni industriali.

La società cresceva, ad una certa fase dello sviluppo, si imponevano cambi di prospettiva, di mercato di prodotto e di organizzazione. I cambiamenti furono apportati ma non coerenti all’identità dell’impresa. Furono anni di grandi soddisfazioni e di grandi lotte con la proprietà. Nel 2005 la società falliva. Non ero il responsabile ma sentivo di aver sbagliato molte cose.

Il secondo insuccesso

Insieme ad un gruppo di persone della vecchia azienda decidiamo di tentare la strada di una nuova impresa. Vengo eletto presidente. Dopo due anni l’azienda inizia a guadagnare.
Mi dico: “finalmente abbiamo la possibilità di sviluppare una strategia di sviluppo secondo le mie idee”
Decidiamo di avviare investimenti avviati nella precedente esperienza ma non resi esecutivi a causa di conflitti con la proprietà.
Dopo due anni di tentativi e di investimenti il progetto abortisce mettendoci in difficoltà economico finanziarie. Rinunciamo all’ambizione di costruire un’impresa con l’identità del produttore. Questa volte ero il responsabile diretto del cattivo andamento del progetto!

Lavorare sull’identità e sull’equilibrio

Pervaso da una forte delusione ma con la responsabilità di chi sente il dovere di far uscire l’azienda dalla condizione di difficoltà, e dopo un’analisi profonda sull’identità dell’impresa operiamo una trasformazione da produttori a distributori/consulenti.  Le cose vanno bene. Oggi, nonostante il momento di grande turbolenza, la società è in equilibrio economico finanziario.

Cosa ho imparato 

Caso 1: non perseverare in un’impresa se non hai un’accordo profondo con il team guida (in quel caso la proprietà).La visione condivisa è necessaria per lavorare alle fondamentali domande sul PERCHÉ’ di un progetto.

Caso 2: Mai avviare un nuovo progetto senza aver analizzato in profondità l’identità del team di lavoro. Puoi convincere tutti ma se è assente la “passione condivisa” il gruppo non è in grado di fare un’analisi sui propri limiti e possibilità. L’analisi profonda dell’identità del gruppo è indispensabile per capire se si dispone delle risorse (umane, professionali, economiche) per affrontare la sfida.

Non temere gli insuccessi

Si narra che Thomas Edison abbia fatto molti tentativi prima di arrivare ad una versione funzionante della lampadina ad incandescenza.  Ad un giornalista che chiedeva come si fosse sentito a fallire 2000 volte nel fare una lampadina sembra che Edison abbia risposto così:
“Io non ho fallito duemila volte nel fare una lampadina; semplicemente ho trovato millenovecento-novantanove modi su come non va fatta una lampadina”.