Il verbo essere e la tecnica dei 5 perchè.
Taiichi Ōno il padre del sistema Toyota

Vi è mai capitato di pensare o dire dei vostri collaboratori sono bravi, intelligenti, svegli, oppure, se le cose vanno peggio, sono svogliati, poco attenti, ignoranti?

Quante volte nella vostra vita di relazione usate il verbo essere?

Quando quando viene usato il verbo essere, si compie un’operazione di congelamento delle opportunità di interazione con quella persone.

In altre parole gli avete attribuito un’essenza?

Allora vi pongo una domanda: perché quella persona è un ottimo collaboratore mentre un altro è un pessimo collaboratore?

Per capire questo diventa necessario chiedersi perché quella persona agisca in tal modo, perché continui ad alimentare quel particolare fenomeno indesiderato? E magari non è una persona, ma sono più persone.

Qual è la risposta più semplice?

“Abbiamo sbagliato qualcosa nella selezioni del personale”.

“Abbiamo scelto le persone sbagliate”.

Può darsi!

Tuttavia vorrei provare a farvi guardare il fenomeno da un’altra prospettiva.

Quando accade qualcosa di indesiderato nella nostra vita d’impresa potremo provare ad usare la tecnica dei 5 perché?

Che cos’è?

La tecnica fu resa famosa da Taiichi Ōno, il padre del sistema di produzione Toyota. Taiichi Ōno descriveva il metodo dei 5 perché come la base dell’approccio scientifico Toyota:

ripetendo 5 volte perché la natura del problema viene scavata fino ad arrivare alla radice”.

Un esempio:

  1. Perché la macchina si è fermata? C’è stato un sovraccarico di tensione e il fusibile si è bruciato.
  2. Perché c’è stato un sovraccarico di tensione? Il cuscinetto non era abbastanza lubrificato.
  3. Perché non era abbastanza lubrificato? La pompa di lubrificazione non stava pompando a sufficienza.
  4. Perché la pompa non stava pompando a sufficienza? L’albero della pompa era consumato e sbatacchiava.
  5. Perché l’albero era consumato? Non era stato applicato il filtro di protezione e alcuni frammenti di metallo erano penetrati.

Diceva Taiichi Ōno che se un persona non seguisse questa procedura, costui potrebbe limitarsi a sostituire un fusibile o l’albero della pompa ed il problema si presenterebbe di nuovo qualche mese dopo.

Ma il mio obiettivo qui non è di fare un’introduzione di un corso per meccanici di auto.

Proviamo dunque a fare un esempio della nostra vita d’impresa.

  1. Perché il nostro commerciale non è efficace nelle trattative? Non ha un sufficiente grado di preparazione.
  2. Perché non ha un sufficiente grado di preparazione? Non studia le risorse che gli mettiamo a disposizione.
  3. Perché non studia le risorse che gli mettiamo a disposizione? Non le capisce e ritiene che siano troppo complesse.
  4. Perché sono troppo complesse? I materiali commerciali raccontano gli aspetti tecnici e non il valore il per il cliente.
  5. Perché i materiali commerciali raccontano gli aspetti tecnici e non il valore il peri il cliente? Perché manca un team collegiale di elaborazione di contenuti di valore.

Ecco che un problema che riguarda la formazione della forza vendita non sarebbe risolto se non decidiamo di “mettere le mani” nell’organizzazione del team che è deputato a riflettere sul valore e sulla sua rappresentazione formale.

Son passato dalla vita di officina alla vita del nostro uomo delle vendite, ma abbiamo capito che porci domande è l’unico modo che abbiamo per migliorare la qualità e l’efficacia delle nostre azioni e, chissà, forse rendere anche un po’ più felice la nostra vita di relazione.

Perché non c’è peggior cosa che pensare che se siamo così è solo per una causa. Dunque se non ci piace come siamo noi ed il nostro gruppo dobbiamo porci nuove domande.

Perché le persone non sono, DIVENTANO!

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