Cercare un ago in un pagliaio e trovare la figlia del contadino !

Abbiamo già raccontato in un articolo precedente raccontato come la sperimentazione continua e la ricerca del miglioramento, da esercitare, soprattutto, quando le cose vanno bene, siano un ingrediente essenziale per assicurare prosperità e sviluppo alle nostre imprese.

Oggi vorrei sviluppare qualche riflessione su una conseguenza virtuosa di questo “stare continuamente” nella posizione della “ricerca del miglioramento”.

Mi riferisco al concetto di Serendipità o serendipity se preferite la versione inglese visto che il termine nasce nella lingua inglese.

E’ un concetto che mi appassiona.

Indica la fortuna di fare felici scoperte, così, per puro caso e anche, il trovare una cosa non cercata e imprevista mentre se ne stava cercando un’altra.

La frase che riassume bene il concetto è del un ricercatore biomedico americano Julius H. Comroe. La frase suona più o meno così:

serendipity è cercare un ago in un pagliaio e trovare la figlia del contadino.

Insomma una cosa ben più grande ed importante. Nella versione semplicistica è un concetto che evoca la fortuna. Ma siccome tutti sappiano la fortuna non esiste, vediamo come può essere attivata, la serendipity, nella nostra organizzazione.

Su questo concetto si è focalizzato un signore Giapponese di nome Ikujiro Nonaka un teorico delle organizzazioni famoso per gli studi sulla gestione della conoscenza.

Nonaka che ha studiato il rapporto tra serendipity e innovazione ci racconta che siamo in grado di fare grandi scoperte, di trovare la figlia del contadino invece dell’ago, a patto di intercettare le riflessioni, intuizioni, impressioni personali delle singole persone della nostra organizzazione e metterle al servizio dell’intera società,

Insomma, in pratica..

la serendipity non è fortuna ma un SISTEMA che intercetta intuizioni , idee, buone pratiche dei SINGOLI e le fa diventare cultura aziendale.

Si, perché, noi sappiamo che la nuova conoscenza è prevalentemente un atto individuale. Facciamo qualche esempio pratico:

  • Un venditore inventa un nuovo metodo per attrarre l’attenzione di potenziali clienti.
  • Un operatore della linea produttiva usa la propria esperienza per un nuova innovazione di processo.

Se l’azienda funziona bene le conoscenze personali di un individuo vengono trasformate in conoscenze organizzative di valore per l’azienda nel suo insieme.

Rendere le conoscenze personali disponibili agli altri è l’attività centrale dell’azienda che crea conoscenza.

E qui casca l’asino!

QUESTO, spesso, è un bel problema! Un problema di fronte al quale mi sono trovato diverse volte. Il nostro tessuto industriale è fatto di tante imprese piene di valore ma, spesso, questo valore non riusciamo a farlo diventare SISTEMA

Altri esempi pratici ?

Abbiamo un buona rete commerciale ma non riusciamo a colmare il gap di conoscenza tra la struttura tecnica e quella commerciale che ha l’arduo compito di trasferire valori al cliente.

Abbiamo dei brillanti tecnici , delle persone con una competenza davvero estesa ma non riusciamo a oliare la distribuzione di quelle conoscenze.

Ebbene, uno dei motivi per cui questo accade sono le frizioni nel flusso della gestione della conoscenza. E’ un tema a cui sono stati scritti fiumi di letteratura.

Vediamo che soluzione ci ci da il nostro amico giapponese Ikujiro Nonaka ?

Ognuno di noi sa cose che fanno parte della nostra storia, sistema di credenze, cultura esperienza, abilità pratiche…

Insomma le cose che “inventiamo” o creiamo sono il frutto di questa complessa interiorizzazione.

Questa è quelle che Nonaka chiama conoscenza tacita.

Questo tipo di conoscenza non può essere trasferita a parole, in un workshop o in una riunione. Richiede socializzazione.

Pensate alle botteghe artigiane di una volta. Se un abile artigiano ci racconta come si lavora il legno non diventiamo in automatico abili artigiani.

Abbiamo bisogno di tutte quelle conoscenze “nascoste”, tacite appunto, che si trasferiscono “SOCIALIZZANDO” con il nostro esperto falegname. Conoscenze che non possono essere trasferite con le parole o magari con un manuale o con un corso on-line.

Quindi la conoscenza tacita diventa esplicita e quindi comunicabile attraverso la socializzazione.

Solo allora diventa “commestibile” per il mio apprendimento!

Quando mi sarò nutrito di questa nuova conoscenza e all’interno del mio organismo avrò fatto le giuste combinazione, solo allora sarò in grado di produrre nuova conoscenza.

Ed il giro ricomincia.

Per spiegare questo flusso vi è il caso famoso che si racconta in letteratura della sviluppatrice software di un’azienda giapponese di elettrodomestici tale Ikuko Tanaka impegnata a costruire una macchina per il pane.

Sembra che, nonostante tutti gli sforzi, le cose non andassero per niente bene bene. Avevano persino passato l’impasto ai raggi X , ma i risultati erano pessimi. La crosta del pane era troppo cotta mentre l’interno non cuoceva.

Fu allora che alla nostra sviluppatrice viene un ‘idea . Va ad un Hotel dove pare che si facesse il miglior pane ad Osaka E” qui che la nostra sviluppatrice, SOCIALIZZANDO, con il capo panettiere acquisisce la sua particolare tecnica di impastatura.

Solo allora è stata in grado di trasferire le sue conoscenze agli ingegneri che hanno riprodotto nella macchina del pane il tipo di torsione praticata dal panettiere.

Quindi schematizzando il flusso di Nonaka

Ecco qui rappresentato il flusso di Nonaka

  1. La sviluppatrice frequenta il capo panettiere . Apprende le sue abilità tacite attraverso la SOCIALIZZAZIONE.
  2. A questo punto Tanaka è in grado di ESTERNALIZZARE la conoscenza tacita del panettiere e trasformarla in conoscenza esplicita, consentendole così di essere condivisa con il suo team di sviluppo del progetto.
  3. Spetta ora al team degli sviluppatori COMBINARE le specifiche della prima macchina con quelle nuove e riprodurre la tecnica di allungamento che era prima solo nella testa del panettiere.
  4. Il cerchio si chiude quando questa nuova intuizione viene INTERIORIZZATA e diventa una nuova conoscenza tacita diffusa usata magari per formulare standard di qualità equivalenti per altri nuovi prodotti.

In questo modo, la base di conoscenze dell’organizzazione è diventata sempre più ampia. Attivare questo flusso secondo Nonaka significa dare alle imprese strumenti per diventare aziende innovative.

Su questo tema si sono spese molte energie. I direttori dei sistemi informativi nei primi anni 2000 hanno speso quote significative del loro budget nei sistemi di gestione della conoscenza.

Si sono sviluppate meravigliose intranet dove sono stati pedissequamente messi in ordine i documenti della conoscenza aziendale. Nei casi più virtuosi si sono costruite delle vere e proprie Academy on-line.

Cose utili, fondamentali, ottime. Ma come al solito una domanda: il nostro “evo” della trasformazione ci chiede forse qualcosa in più?

Che cosa è richiesto nei momenti di maggior trazione, nei momenti in cui abbiamo bisogno di maggior sforzo ?

IDENTITA‘ , identità collettiva !!!

A cosa può essere utile attivare dei processi di identità collettiva ?

Lo abbiamo detto in qualche articolo fa parlando di scopo: le organizzazioni basate su scopi evidenti e condivisi hanno una forza enormemente superiore.

E sappiamo che questo è un ingrediente fondamentale nelle fasi di TRASFORMAZIONE.

E cosa c’incastra la gestione della conoscenza nei processi di creazione dell’identità?

Ne parliamo nella prossima puntata.

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